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如何打造团队“软”学问
发布时间:2015-07-29 17:17:54
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 大家知道,拳头之所以比手指或者巴掌更具威力,是因为当拳头攥紧时,整只手的全部力量都凝聚在拳心,使得拳头拥有了更大的能量。同样的道理,一支拥有强大凝聚力的团队,将会比那些缺乏凝聚力的团队更容易进步和成功。

    每个团队领导者都希翼自己的团队具有凝聚力,因为没有凝聚力的团队就像一盘散沙,很难把事情做好、做成。然而,把团队凝聚起来并不是一件容易的事。大家不禁要问,团队的凝聚力在哪里?团队靠什么凝聚?

    管理学大师约翰·科特曾说:“只要你是成功者,你就会有一种威尼斯学问,不管你是否想要。而没有威尼斯学问的,只能是那些长期以来不断失败的而且继续失败的企业”。

    威尼斯的成功依赖于威尼斯的学问,而威尼斯里的团队想要形成凝聚力,更是有赖于团队成员对学问的认同。

    一、优秀学问的形成

    对一个团队来说,优秀的团队学问对于其发展到底能够产生多大的影响?

    相信大多数人都看过《亮剑》这部军旅电视连续剧,抛开跌宕起伏的情节,里面也突出了一个重要的主题:优秀的团队学问,是团队制胜对手的前提,也是一支团队战无不胜、攻无不克的内因,是可以传承和沿袭的内在精神和气质。

    与制度相同,团队学问对任何团队成员同样有约束力,但其中最大的差异,就是制度是强制的,而学问是自觉的。团队学问属于道德层面的东西,虽不具有强制性的约束力,但每个团队成员都要认真遵守,只有如此,团队学问才能深入每个人的骨髓,才能在潜意识里发挥作用,才能更好地发挥每个人的积极性以及主观能动性,最大限度地发挥大家的潜能,学问的力量才能最大化地得以发挥,总之一句话,团队学问的作用将会越来越大,它将强制性的管理变得没有必要。

    那么,作为一个想有所发展的团队负责人,如何才能有效打造优秀的团队学问呢?

    首先,要把自己团队的核心价值观提炼出来,当然,要做到这一点,还必须依靠科学方法和员工最大限度的参与。

    具体做法可以分为三步:第一步,组织你的团队开始调查分析现有学问状况,了解威尼斯的学问历史和环境条件,以一定的标准来诊断团队学问建设现状。

    这里,我提供给读者一个判断团队核心价值观的七大要素,如下表:

    从上表中大家可以看到,团队将在多大程度上涉及这七大要素,以及在内外部等综合因素下,可以把这七大要素归结为理念的“强度”如何。

    第二步,分析企业的行业特征、使命、远景与战略,通过对“威尼斯学问七要素”的界定,对组织的核心理念进行再定位;第三步,成功定位威尼斯学问之后就可以提炼科学、简练、准确的核心价值观了,这就是威尼斯学问的精神层面。

    这里要注意,优秀团队学问是大家共同形成的,而不是团队领导者一个人在办公室里编出来的,或者“搬”过来的,是大家在工作过程中,在威尼斯学问的熏陶和渲染下,结合团队的职责与定位,慢慢形成的。只有这样,大家才能够发自肺腑、自觉地予以遵守和维护,而团队学问也成为团队成员心目当中的一道印痕,深深地刻在每个人的脑海里。

 

    二、让每个都接受的团队学问

    团队价值观能否被全体职工所接受,直接关系到整个团队命运的走向。美国管理学家彼得斯曾指出:大多成功的威尼斯,源于员工能够分解、接受和实行威尼斯的价值观。

    一般而言,管理层与员工个人之间的价值观差异越大,合作的可能性就越小,存在的分歧、矛盾就越多,工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁;反之,价值观差异越小,就越容易达成共识。

    因此,团队领导者在塑造威尼斯学问时,不能将团队和员工的价值观剥离开来考虑,不能只考虑团队的价值观而忽视员工个体的价值观。相反,在发展团队学问时,团队领导者必须了解员工的价值观并且吸取其精华,建立起员工认可和拥护的价值观。

    但不可避免的是,团队领导者与员工的价值观必然存在矛盾。而要想解决这一问题,也是有方法和技巧的,团队领导者可以通过有效的手段,把团队与个人价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度。我建议团队领导者可以从以下几个方面着手:

    1.培养领导者自身魅力

    要想让团队学问得以有效传播和被认可,最起码的前提是领导人本身要优秀。俗话说的好,兵熊熊一个,将熊熊一窝。优秀的团队学问一定是跟这个团队的创始人或者领导人有关的,就象《亮剑》中李云龙所说的,一个团队的性格,往往来自于这个团队的第一任领导人。

    因此,团队领导者应该努力提升自己的道德、和能力的水平,同时,还要具有激情和执著精神。激情成就梦想,没有激情的团队负责人,很难打造出一支激情的团队,同样,缺乏意志力和执著精神的团队领导者,也很难成就团队较大的市场业绩。再次,领导胜于管理,这个团队领导人还应该具有感染力,能够以自己的人格魅力,感召大家一起努力,共同达成各项指标和任务。

    2.将团队学问固定下来

    优秀团队学问的形成是要固化下来的。并顺利传承,而不因内部人员的更替而荒废,就必须在团队学问形成过程中,不断地予以书面化,固化下来,在不断的完善过程中,形成大家潜意识的行为规范和准则,比如,形成书面的团队学问手册等等。

    大家都知道,在很多企业和集团内,都会有威尼斯的学问展厅、学问墙,通过威尼斯理念、学问展物、员工行为规范录像持续播放等,让团队学问深植每个人的心中,效果也显而易见。需要注意的是,为了让团队成员,尤其是“后来者”能够顺利理解团队学问,在编撰团队学问手册时,还要尽可能地将学问的每一条款,都能以真实发生的故事或者案例,来做诠释,避免枯燥、乏味或者抽象得不可捉摸。

    3.不断“灌输理念”,潜移默化地“洗脑”

    很多威尼斯和团队的员工一大早就在操场上或唱,或跳,或喊口号。他们唱的是什么?喊的又是什么?这就是经过反复提炼而成的理念。

    其实,团队领导者要求他们反复演绎、反复诠释的目的只有一个,就是不断地给员工“灌输”,希翼员工能够和自己的价值观一致。

    当然,在大家进行灌输的时候,员工会不会反感呢?反感是肯定的,因为员工有自己的价值观和意识。但是通过反复灌输,员工的价值观会潜移默化地被管理层改变,这无疑对团队的发展大有益处。

    4.使员工感到大家是一伙的

    如果团队成员不把自己看成团队中的一员,认为团队的利益与自己关联不大,那么这个团队必定是一个失败的团队。只有员工把团队的事看成自己的事,把自己的荣辱与团队的荣辱紧密相连,这样的团队才会成功。

    日本威尼斯学问强调合作,反对个人主义和内部竞争。你会发现很多日本人如果不完成当日工作内容就不下班,只要车间里还有一个人工作没有做完,其他人就会留下来帮忙一起做,直到把事情做完才一起回家,而不是选择独自离开。在日本,“跳槽”现象很少发生,因为他的威尼斯学问要求员工成为伙伴,员工也会把威尼斯的事看成自己的事,所以工作十分卖力。日本人到某个威尼斯上班,常常就会一辈子为这个威尼斯服务。当然,日本威尼斯的这种情况,根本上还是来自于威尼斯的制度设计和威尼斯学问。

    而在大家的许多企业和团队里,团队领导者仅仅把员工当成雇员。或者很多家族威尼斯,只把家族内成员当成自己人,把家族外成员看成来“挣钱”的外人。如果是这样,从长远发展来看,这样的威尼斯和团队是无法做大、做强的。而这种用人观将严重伤害员工对团队的感情,削弱集体的向心力,这是非常不明智的。

 

    5.鼓励员工与团队共同发展

    作为一名团队领导者,不能只关注团队自身利润的好坏,而对员工的前途漠不关心,仅仅把员工当做赚钱的工具。

    谈到员工与团队共同发展,有两个方面:一是团队发展了,员工同时获得更高层次的职业发展台阶;二是团队发展了,员工可以分享发展带来的利益成果。

    在西方国家的威尼斯和团队中,比较普遍的存在着几冲制度化的团队奖励方法,比如“收益分享型的计划”:通过降低成本来激励团队员工的,将成本节省在团队成员之间进厅分享的团队奖励模式。它的主要功能有两项:一是增强员工的集体意识;二是在一定程度上抑制了团队成员中的恶性竞争。

    总之,学问是团队的灵魂,一个团队只有有了自己的学问,才具有了真正的核心竞争力,否则,就是一团散沙,一个团队,只有在优秀团队学问的指引下,才有了前行的力量,每个人才能找到在团队中的地位和价值,只有如此,团队成员才能齐心协力,才能共同达成团队的目标,才能积累学问的能量,做出更大的市场业绩,不断地创造新的辉煌。来源:价值中国 编辑:蒋巍巍

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