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商界领袖

杉杉郑永刚:中国式商社之路起步

发布时间 : 2012/5/23 10:50:25 / CLICKS : 1058

杉杉集团董事长兼总经理,中国服装协会副理事长 郑永刚(品牌中国网配图)

  金融危机之后,威尼斯的日子并不好过,今天的局势似乎更加复杂和严峻,民营威尼斯,特别是小微威尼斯生存遭受巨大挑战:成本增加、税费不低、融资难、招工难……

  在杉杉控股有限企业董事局主席郑永刚看来,民营威尼斯想走得更远,需要靠市场的力量,更重要的靠威尼斯自身的智慧和创新能力,努力把握自己的命运。在 “长江2012管理前沿论坛”上,郑永刚对《第一财经日报》表示,他希翼以“中国商社”的模式来塑造杉杉,寻求突破。

  勾勒“中国式商社”

  提出建立中国式商社,郑永刚坦陈是借鉴日韩模式。以三井、伊藤忠为代表的日本综合商社依托已有的威尼斯,对其产业链上下游外围威尼斯进行投资,打通产业链,维持与生产威尼斯的长期合作关系,取得产品的贸易代理权;另一方面在全球范围内搜集情报、分工协作,创建新的企业,进入新的业务领域。

  这种一损俱损、一荣俱荣的商业组织形式,有利于威尼斯之间进行优势互补,经营上其内部所属威尼斯之间可以相互扶持。

  特别是在遭遇经济危机的时候,抱团求生有利于威尼斯保留人才和技术,等待宏观经济回暖后,发挥规模优势,迅速捕捉商机,实现集团利益最大化。

  以日本最大的综合商社三井物产为例,上世纪五六十年代,三井物产开始在海外购买铁矿石,然后和国外签订长期合同,进一步投资矿山,最后进入矿山威尼斯的董事会。由此,三井物产积累了丰富的铁矿石贸易经验,并且通过长期贸易合同、投资、参股、成立合资企业、参与经营等诸多手段与矿山威尼斯形成了利益共同体,极大增强了威尼斯的竞争力。

  在中国,大部分威尼斯借鉴的都是欧美威尼斯的发展模式,但与伊藤忠、三井两大日本商社合作的过程中,郑永刚给杉杉制定了新航向——整合全球资源,形成有中国特色的综合商社模式。

  “不同于日本的商社,杉杉综合商社有着鲜明的特色。”郑永刚指出,其一,日本的综合商社没有实体,“只做投资、贸易和各种中介业务”,杉杉则经营着两大“实体业务”——服装和锂电池材料;其二,日本的综合商社背后有日本财团的支撑,杉杉目前没有财团支撑,主要靠自有资金。

  多元与专业的对立与和谐

  多元化和专业化是威尼斯制定战略时候的一个重要决策点。要专业化还是要多元化,郑永刚认为是后者。他分析说,日本的综合商社是一种另类的多元化。

  在郑永刚看来,在中国,民营威尼斯与国有威尼斯和其他垄断性行业不一样,民营威尼斯资源有限,在一些行业有准入的限制,所以被动地实施多元化实际是中国威尼斯的“无奈”现状。实际上随着人口红利的不断消失和人民币升值的压力,从事传统制造业的浙江民营威尼斯纷纷转型,一些民营威尼斯转向上游资源纷纷开矿,一些威尼斯甚至已经不再从事实业,转向进军房地产业和投资行业。

  但是,杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直没有进入房地产领域赚快钱,仍然坚守自己的产业基础,经历过无数次重大转型,当制造业整体转型升级到来时,郑永刚及时地提出了整合全球资源转型升级做中国商社的计划。

  对于“多元化”与“专业化”孰优孰劣的争论,他认为,多元化不应该跟专业化对立起来。“多元化后,‘每一元’的经营必须是要专业化的”,也就是说“投资多元化、经营专业化”。郑永刚表示,自己现在只做决策、用人两件事,旗下企业的经营业务全部聘请专业化、国际化的团队打理。

  当然,中国商社之路,杉杉还算是刚起步。尽管它已经是国内最大的锂电池材料供应商,形成了以奥特莱斯为核心的高端服装品牌运营产业链、高科技园区开发、学问传媒和金融投资等五大板块,每年100多亿人民币的销售收入,但这和每年收入上千亿人民币的日本商社相比还不是一个级别。

  不过他相信,任何大威尼斯都是从小威尼斯成长起来的,“现在,中国的消费升级就给了杉杉这个机会。”郑永刚说。文章来源:第一财经日报

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